Portfoliomanagement von Innovationsprojekten im deutschen Maschinen- und Anlagenbau

Thesen:
-Die Einschätzung der befragten Unternehmen gemäß den, aus den Zielen des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten abgeleiteten, 6 Performanzmaßen ermöglicht eine Einteilung in die Gruppenprofile: High Performer, Durchschnitt und Low Performer.-

- Das Profil der High Performer dient als nachzueiferndes Vorbild, da die Gruppenmitglieder an Ihrer Strategie ausgerichtete Projektlandschaften mit hohem Wert (gemäß eigenen Kriterien) besitzen und ihre Ausgaben hierbei die strategischen Vorgaben widerspiegeln. Des Weiteren übertreffen sie in der Bearbeitungs- bzw. Zeiteffizienz, Balancegüte und Konzentration die beiden anderen Gruppen.

- Das Profil der Durchschnittsgruppe repräsentiert die Mehrheit der eingeordneten Unternehmen. Den Namen entsprechend, fungiert es mit seinen durchschnittlichen Performanzausprägungen als Ansatz- und Vergleichspunkt nach oben (Top Performer) und unten (Low Performer).

- Die Gruppe der Low Performer hat ein Portfoliomanagement von Innovationsprojekten installiert. Jedoch mangelt es ihr an einer Orientierung an den vorgestellten Zielen dieses Konzepts. Die Unternehmen liegen ausgeprägt im unteren Bereich der Performanzeinschätzungen. Ihre Innovationsprojekte sind nur zu einem geringen Grad an formulierten Strategien ausgerichtet und dementsprechend eher schlecht strategiebezogen durch Ausgaben hinterlegt. Die Ausstattung mit wertvollen Projekten ist insgesamt nicht gegeben. Zusätzlich weisen die Portfolioelemente lange Durchführungsdauern auf. Die Konzentration und Ausgewogenheit der Projektgesamtheit finden nur geringe Beachtung.

- Die Ausprägungen der 6 Performanzmaße zeigen einen Zusammenhang zum Innovationserfolg. Dies gilt insbesondere, wenn nicht nur rein monetäre Erfolgskennzahlen, sondern umfassender die eigene Erfolgsbeurteilung der Unternehmen betrachtet wird. Hier zeigt sich, dass das Portfoliomanagement von Innovationsprojekten eine erfolgswirksame Bedeutung hat. Bisher noch nicht anwendende Unternehmen sollten daher die Installation eines Portfoliokonzepts in Erwägung ziehen.

- Die Anwendung der Performanzeinschätzungen (Gruppenprofile) auf Formalisierungsaspekte zeigt, dass in Bezug auf das Portfoliomanagement erfolgreiche Unternehmen explizite Methoden installiert haben und für deren Anwendung klare Regeln und Prozesse vorgeben. Formalisierung ist daher ein Erfolgsfaktor des Portfoliomanagements.

- Es zeigt sich insbesondere, dass der Prozess des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten gelebt werden muss, um erfolgreich zu sein bzw. um langfristig akzeptiert und etabliert zu werden.

- Unternehmen sollten sich über den Stand ihrer Portfoliokonzepte innerhalb ihrer Branche bewusst sein und ihre Methoden und Regeln dahingehend überprüfen. Jedoch selbst, wenn sie dabei vergleichsweise zufriedenstellend abschneiden, sollten sie trotzdem nicht auf Optimierungsbestrebungen verzichten, da ansonsten die Gefahr besteht Verbesserungen und konsequentere Umsetzung des Portfoliomanagements zu vernachlässigen.

- Die Einschätzungen signalisieren, dass Methoden eingesetzt werden, die nicht exakt zum jeweiligen Managementstil passen. Man akzeptiert hier den Kompromiss die Priorisierung und Selektion durchführen zu müssen. Hier wird ein Bedarf an Methoden signalisiert, die besser auf die speziellen Bedürfnisse des Innovationsbereiches zugeschnitten sind.

- Durch die Anwendung der Performanzeinschätzungen auf Beurteilungsaussagen zu den angewendeten Methoden lässt sich erkennen,
dass erfolgreiches Portfoliomanagement sich durch Methoden auszeichnet, die ein gerechtfertiges Verhältnis von Aufwand und Nutzen aufweisen, die effizient (Fortführungs-/ Abbruchentscheidungen) und insbesondere verständlich in der Anwendung sind.

- Über die Gruppeneinteilungen hinweg erfährt die Identifikation der richtigen Innovationsprojekte hohe Einschätzungen. Dies signalisiert Zufriedenheit bzw. geringen Änderungsbedarf. Jedoch sollten insbesondere weniger erfolgreiche Unternehmen im Bezug auf das Portfoliomanagement von Innovationsprojekten ihre Einschätzungen hierzu kritisch hinterfragen.

- Die Zurückhaltung bei der Weiterempfehlung der eigenen Methoden deutet an, dass insgesamt davon ausgegangen werden kann, dass bei den Unternehmen noch Raum für Verbesserungen ihrer Portfoliomanagementmethodenkompetenz gesehen wird.

Inhaltsverzeichnis:
0 Abbildungsverzeichnis10
1 Einführung 11
1.1 Motivation der Studie 11
1.2 Begriffsverständnis der Studie 13
1.2.1 Innovation 14
1.2.2 Innovationsprozess bzw. -projekt 14
1.2.3 Portfoliomanagement von Innovationsprojekten16
2 Ziele und Design der Studie 17
2.1 Zielsetzungen 17
2.2 Durchführung 17
2.2.1 Konzeptionsphase 18
2.2.2 Erhebungsphase 19
3 Portfoliomanagement von Innovationsprojekten 20
3.1 Ziele des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 20
3.1.1 Transparenz 20
3.1.2 Balance 22
3.1.3 Konzentration 22
3.1.4 Wertmaximierung 23
3.1.5 Strategieausrichtung 23
3.2 Besonderheiten des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 24
3.2.1 Zukunftsbetrachtung 24
3.2.2 Datengüte 24
3.2.3 Dynamisches Umfeld 24
3.2.4 Projektstatusvielfalt 25
3.2.5 Interdependenzen 25
3.3 Bedeutung des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 25
3.3.1 Projektinitialisierung 25
3.3.2 Projektpflege 26
3.3.3 Kriterienqualität 28
3.3.4 Strategieumsetzung 28
4 Charakteristika der befragten Studienteilnehmer 30
4.1 Charakteristika der antwortenden Personen 30
4.2 Charakteristika der befragten Unternehmen 32
4.2.1 Umsatzverteilung 32
4.2.2 Mitarbeiterverteilung 33
4.2.3 Positionierungen in der Wertschöpfungskette 33
4.2.4 Auftragsumfänge 34
4.2.5 Zielmärkte 35
4.2.6 Produktstruktur 35
4.3 Innovationsbezogene Charakteristika der befragten Unternehmen 36
4.3.1 Innovationskennzahlen 37
4.3.2 Innovationsprojekte 38
4.3.3 Mangelnder Erfolg von Innovationsprojekten 38
4.3.4 Innovationsstrategie 40
4.3.5 Technology-/Product-Roadmap 44
4.4 Kernergebnisse 47
5 Status Quo des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 49
5.1 Anwendungsverbreitung 49
5.2 Anwendungsdauer 50
5.3 Portfoliogrößen 51
5.4 Organisatorische Portfolioansiedlung 53
5.5 Portfolioinhalte 57
5.6 Ausnahmen 64
5.7 Kernergebnisse 66
6 Bedeutung des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 69
6.1 Beigemessene Strategische Bedeutung 69
6.2 Detaillierung der beigemessenen strategischen Bedeutung 71
6.2.1 Wettbewerbssituation/-position 72
6.2.2 Ressourcenverteilung 73
6.2.3 Strategieumsetzung 73
6.2.4 Verknüpfung: Ressourcen und Strategieumsetzung 74
6.2.5 Konzentration 75
6.2.6 Balance 76
6.3 Detaillierung der beigemessenen Bedeutungen der Aktivitäten 76
6.3.1 Strategische Selektion und Priorisierung 77
6.3.2 Systematische Kontrolle 77
6.3.3 Berücksichtigung von Ressourcenengpässen 78
6.3.4 Projektvernetzung 78
6.3.5 Budgetierung 79
6.4 Kernergebnisse 79
7 Anwendungsausprägungen des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 81
7.1 Kriterien bei der Selektion und Priorisierung 81
7.2 Priorisierung und Selektion als rundenbasierter Prozess 85
7.2.1 Erster Bewertungsschritt 90
7.2.2 Zweiter Bewertungsschritt 92
7.2.3 Zusätzliche Bewertungsschritte 93
7.3 Portfolioüberprüfungen 95
7.4 Methoden der Priorisierung und Selektion 97
7.4.1 Methode der Realoptionen 99
7.4.2 Punktewertverfahren 99
7.4.3 Portfolio-Visualisierungen 100
7.4.4 Wertorientierte Kennzahlen 101
7.4.5 Dynamische Investitionsverfahren 101
7.4.6 Unsicherheit berücksichtigende Verfahren 103
7.4.7 Checklisten und Anforderungskataloge 103
7.4.8 Statische Investitionsrechenverfahren 103
7.4.9 Methoden des Return on Investment 104
7.5 Nachkontrolle: Lessons learned? 105
7.6 Kernergebnisse 107
8 Effektivität und Effizienz des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 109
8.1 Erfolg des Portfoliomanagements von Innovationsprojekten 109
8.1.1 Strategieausrichtung 111
8.1.2 Wertvoller Portfolioinhalt 111
8.1.3 Verknüpfung: Strategie und Ausgabenverteilung 112
8.1.4 Zeiteffizienz 112
8.1.5 Ausgewogenheit 113
8.1.6 Konzentration 114
8.2 Überprüfung der Erfolgwirksamkeit 115
8.3 Erfolgseinteilung und Formalisierung 117
8.3.1 Methoden- und Kriterieninstallation 118
8.3.2 Regelinstallation 120
8.3.3 Gelebter Prozess 120
8.3.4 Brancheneinschätzung 122
8.4 Erfolgseinteilung und verwendete Methoden 122
8.4.1 Managementstil und -kultur 123
8.4.2 Identifikation 125
8.4.3 Fortführungs- und Abbruchentscheidungen 125
8.4.4 Aufwand/Nutzen-Verhältnis 127
8.4.5 Realistische Einschätzungen 128
8.4.6 Leichte Anwendung 130
8.4.7 Empfehlung 130
8.5 Kernergebnisse 131
9 Implikationen für das Portfoliomanagement von Innovationsprojekten 133
9.1 Portfoliomanagement von Innovationsprojekten wirkt! 133
9.2 Formalisierung ist ein entscheidender Faktor! 133
9.3 Portfoliomanagement von Innovationsprojekten muss gelebt werden! 134
9.4 Portfoliomanagement von Innovationsprojekten ist nicht auf den Fnkt! 134
9.5 Vollständige Berücksichtigung von Innovationsressourcen! 134
9.6 Förderung des Austausches zwischen mehreren Portfolios! 135
9.7 Es existiert keine einzig wahre Portfoliomanagementmethode! 135
10 Literatur 136
11 Die Initiatoren der Studie 138
12 Autorenvorstellung 139