Für immer jung?

VDMA 2004
190 Seiten

Mitgliederpreis nach Anmeldung sichtbar
ISBN 978-3-8163-0470-8

Autoren:
Josef Reindl, Carola Feller,
Martina Morschhäuser,
Achim Huber

Inhalt:
1 Vorbemerkung und Gebrauchsanweisung
2 Der demografische Wandel: Herausforderung und Chance für die Betriebe des Maschinenbaus
2.1 Fakten zum demografischen Wandel - Kurzübersicht
2.2 Die demografische Entwicklung: Vom Jugendkult zum gedeihlichen Altern
2.3 Die ältere Arbeitsperson: Bilder aus Wissenschaft und Praxis
2.4 Die Fehler der Vergangenheit
2.5 Was tun?
3 Handlungsfeld Berufseintritt
3.1.1 Fahrion Engineering GmbH ltere Fach- und Führungskräfte
3.1.2 StarragHeckert GmbH: Die Rückkehr der Frauen in die Welt der Technik
3.1.3 FKT Formenbau und Kunststofftechnik, DIESSEL GmbH rme GmbH und Ilmvac GmbH: Die eigene Ausbildung - eine Versicherung gegen die demografische Falle
3.2 Fazit
3.3 FOKUS
3.4 Aktivitätsspektrum im Handlungsfeld Berufseintritt
4 Handlungsfeld Beschäftigung/ Personalentwicklung
4.1.1 SCHWABEN PRäZISION Fritz Hopf GmbH (SPN): Die Geburt der Personalpolitik
4.1.2 Lenze AG und Hatlapa GmbH Co.: Personalentwicklung für Groß und Klein
4.1.3 Peter Wolters Werkzeugmaschinen GmbH: Die Leistungsfähigkeit älterer steigern - eine personalpolitische Provokation?
4.1.4 Vetter Fördertechnik GmbH: ältere Mitarbeiter an neuen Maschinen
4.2 Fazit
4.3 Fokus
4.4 Aktivitätsspektrum im Handlungsfeld: Beschäftigung/Personalentwicklung
5 Handlungsfeld Beschäftigung/ Gesundheit
5.1 SEHO Seitz r das gesunde Altern
5.2 SBS Bühnentechnik GmbH, Deguma Schütz GmbH und Artmetall AG Kölleda: Eine Wohlfühlatmosphäre gegen das Erkrankungsrisiko
5.2 Fazit
5.3 Fokus
5.4 Aktivitätsspektrum im Handlungsfeld: Beschäftigung/Gesundheit
6 Handlungsfeld Berufsaustritt
6.1.1 Polysius AG und enviplan Ingenieurgesellschaft mbH: Odyssee im betrieblichen Wissensall
6.1.2 Aloys F. Dornbracht GmbH chsigen zum organisierten Wissenstransfer
6.2 Fazit
6.3 Fokus
6.4 Aktivitätsspektrum im Handlungsfeld: Berufsaustritt
7 Integrierte Handlungsansätze
7.1.1 Hans Lingl Anlagenbau und Verfahrenstechnik GmbH ller lscher KG: Eine generationenübergreifende Personalpolitik gegen den frühen Ruhestand
7.1.3 Werkzeugmaschinenfabrik Vogtland GmbH: Alltag Demografie
7.1.4 Sick AG Demografphie: total normal
7.2 Fazit
7.3 Fokus
8 Innerbetriebliche Sensibilisierung
8.1 Elemente einer innerbetrieblichen Sensibilisierungsstrategie
8.1.2 Sensibilisierung der Belegschaft
8.2 Aktivitätsspektrum: Sensibilisierung von Management und Belegschaft Wichtigstes

Ergebnis:
Die beteiligten Unternehmen berücksichtigen das Thema bei anstehenden arbeits- und personalpolitischen Entscheidungen. Der demografische Blickwinkel hat damit in das Tagesgeschäft der Personalarbeit Eingang gefunden - aus unserer Sicht besteht darin die bestmögliche Prävention. Unternehmen besitzen Selbstheilungskräfte, die nicht generell und durchgehend der Obhut externer Professionals bedürfen.

Altersstrukturanalysen:
Altersstrukturanalysen haben sich in den meisten Firmen als ausgezeichnete Basis für die Konzipierung von Maßnahmen erwiesen. Die Firmen sind dabei z. T. sehr originell zu Werke gegangen: Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeitsdauer, Altersanalysen im Vergleich von Angestellten und Gewerblichen, von Männern und Frauen, abteilungsbezogene Analysen, Projektionen in die Zukunft etc. Sie haben implizit berücksichtigt, dass das Alter eine sehr vielschichtige Sache ist: kalendarisches Alter, biologisches Alter, soziales Alter, inklusive Betriebszugehörigkeitsdauer. Berücksichtigt man diese unterschiedlichen Perspektiven auf das Alter, wird deutlich, dass man kaum vom kalendarischen Alter der Belegschaft auf ihre Innovationsfreudigkeit schließen kann. Man kann gleichzeitig kalendarisch alt sein, biologisch jünger und sozial noch ganz jung. Man kann gleichzeitig kalendarisch und biologisch jung sein und sozial uralt. Altersstrukturanalysen ermöglichen den mittelständischen Betrieben einen zweiten Blick auf die Belegschaft, der häufig zu überraschenden Einsichten und neuen Erkenntnissen führt.

Rekrutierung:
Im Handlungsfeld Rekrutierung, welches eng mit dem Problemkomplex Fachkräftemangel verknüpft ist, dominiert die Variante der Eigenrekrutierung. Wo die Eigenrekrutierung den Bedarf nicht decken kann, beginnen einige Firmen, ihre bisherigen Einstellungskriterien zu hinterfragen. Sie laden ältere ein, sie werben um Frauen oder sie erschließen neue Gruppen wie lernschwache, aber praktisch begabte Jugendliche. Manche besinnen sich auch ihrer Pensionäre und schließen mit ihnen Beraterverträge ab oder sie beschäftigen sie als sog. Minijobber in Stoßzeiten.

Qualifizierung und Personalentwicklung:
Im Handlungsfeld Qualifizierung und Personalentwicklung waren in mehreren Betrieben die fundamentalsten Veränderungen ihrer bisherigen Praxis zu beobachten. Die Unternehmen haben begonnen, ihr Personal nicht mehr als eine statische, sondern als eine dynamische Größe zu begreifen. Für diese Unternehmen ist die Belegschaft ein Potential, das es systematisch zu identifizieren und zu entwickeln gilt. Dies umfasst die Schritte: Ist-Aufnahme der Qualifikations- und Kompetenzstruktur der Belegschaft, Anforderungsprofilanalyse für die Zukunft, institutionalisierte Mitarbeitergespräche, in denen ein Abgleich zwischen den Erwartungen des Betriebs und den Vorstellungen der Beschäftigten vorgenommen wird, Vereinbarungen zwischen Betrieb und Beschäftigten über den weiteren Werdegang und die dazu nötigen Auf- oder Anpassqualifizierungen (individuelles Personalentwicklungskonzept), Ingangsetzung betrieblicher Weiterbildungsaktivitäten.

Gesundheit:
Das Handlungsfeld Gesundheit ist im Vergleich zu den anderen Handlungsarenen schwächer besetzt. Für die weniger ausgeprägte Repräsentanz des Themas gibt es u. E. zwei Hypothesen: Erstens ist die Gesundheitsfrage ganz eng mit der Leistungsfrage verknüpft, und Leistung ist in vielen Betrieben ein nicht verhandelbares Tabuthema. Zweitens dominiert in zahlreichen Unternehmen das Denken, wonach jeder Einzelne selbst für seine Gesundheit als eine Voraussetzung für Beschäftigung zu sorgen habe..

Wissenstransfer:
Das Handlungsfeld Wissenstransfer ist der Renner der Demografie-Initiative. Die Schwierigkeiten, Wissen technisch zu managen, rehabilitieren die traditionelle Wissens- und Erfahrungsweitergabe. In kurzfristiger Perspektive ist die Altersverteilung fast überall nicht besorgniserregend dafür sorgen schon die enormen Ausbildungsanstrengungen im Maschinenbau. Allerdings ist in mittelfristiger Perspektive absehbar, dass sich die fast überall vorhandene gestauchte Alterspyramide von den Jahrgängen mittleren Alters in die höheren verschiebt. Handlungsanlässe bilden im Westen vielfach im weitesten Sinne Prozesse der Reorganisation.

Sensibilisierung:
Die Sensibilisierung von Leitung und Belegschaft ein, was sich im Großbetrieb erheblich schwieriger als im kleineren Unternehmen gestaltet. Eigenheiten der Branche: Der Maschinenbau ist vergleichsweise gut gerüstet für die Herausforderungen des demografischen Wandels. Hier unnötig Alarm zu schlagen, ist fehl am Platz. Der Branche kommt zugute, dass sie ein Sozialmodell verkörpert, in dem abwechslungsreiche Arbeit, hohe Qualifikationen, überschaubare Größenverhältnisse, die Bindung der Mitarbeiter, die hohe Bedeutung der Erfahrung, eine wertschätzende Behandlung der Beschäftigten und eine anhaltende Weltgeltung eine glückliche Symbiose eingehen.

Autoren:
Josef Reindl, Carola Feller, Martina Morschhäuser, Achim Huber